AI推進室とは？役割・組織体制・立ち上げ方

「全社でAIを使えるようにしたいが、誰が旗を振るのかが決まっていない」というご相談を、当社は経営層や推進担当の方から数多くいただいています。個人がAIツールを試す段階から、組織としてAI活用を進める段階に移ろうとしたとき、多くの企業がまず立ち止まるのが「体制をどう組むか」という問いではないでしょうか。

実際に、AI推進室・AX推進部・AIトランスフォーメーション推進部といった名称の組織を新設する企業が、この1年で目立って増えています。まだ制度として確立された形ではなく、企業ごとに名称も体制もさまざまですが、「AI活用を経営アジェンダとして扱う専門の窓口を作る」という発想自体は急速に広がっていると当社は捉えています。

本記事では、AI推進室とは何か、どのような組織パターンがあるか、立ち上げにあたって最低限決めておくべき役割と手順についてご紹介します。ここで先にお伝えしておきたいのは、AI推進室は大企業だけの話ではないということです。当社(malna)は社員十数名の組織ですが、専任のAI推進部署を作らずに全社でAI活用を進めてきました。中小企業がそのまま真似できる形で、後半でこの実践をご紹介します。なお、推進を担う人材に求められるスキルや育成の考え方は、AX人材とは？求められるスキル・役割と育成の考え方の記事で詳しく扱っているため、本記事では組織パターンと立ち上げ手順に絞ってお伝えします。

AI推進室とは

AI推進室とは、当社の定義では「全社的なAI活用を推進する役割を、特定の個人の兼業ではなく組織の機能として位置づけた窓口」のことです。一般には、生成AIやAIエージェントの社内活用を推進するために設置される社内組織を指す言葉として使われることが多いと説明されています。

名称は「AI推進室」「AI推進部」「AX推進部」「AX推進本部」「AIトランスフォーメーション推進部」など企業によって異なります。既存の「DX推進室」がAI活用の窓口を兼ねている企業もありますが、DX推進室はデータ基盤やシステム全般を扱う組織として設計されていることが多く、生成AIやAIエージェントの急速な普及に対応する専門機能として、AI推進室を別に新設する動きが出てきているというのが当社の見立てです。本記事では、この「AIの活用そのものを推進する窓口」に絞って解説します。

AI推進室が必要になる理由は、AI活用を個人の裁量に任せたままにすると、部門ごとに導入状況や利用ルールがバラバラになり、成果が横に広がっていかないためだと当社は考えています。誰かが横断的に旗を振らなければ、良い使い方が生まれても他部門に伝わらず、逆にリスクのある使い方も歯止めがかからないまま広がってしまいます。

こうした組織名としての「AI推進室」「AX推進部」は、当社が調べた範囲では出現してからまだ日が浅く、企業ごとの試行錯誤が続いている段階です。制度として確立された定義があるわけではないため、本記事でご紹介する内容も「現時点で公表されている実例から読み取れる傾向」として捉えていただければと思います。

AI推進室と既存部署（情シス・人事・DX推進室）との関係

AI推進室を新設する企業の多くは、情報システム部門やDX推進室といった既存の組織を残したまま、AI活用に特化した機能を別に立てる形を取っています。情シス部門はセキュリティやシステム全般の管理を担い、DX推進室はデータ基盤や業務システムのデジタル化を広く扱う組織として設計されていることが多く、生成AIやAIエージェントの急速な普及に専門で対応する窓口としてAI推進室が新設される、という位置づけだと当社は理解しています。既存のDX推進室がAI活用の窓口を兼務している企業もあり、名称や線引きは会社ごとに異なります。DX推進室そのものの役割や進め方の詳細は本記事の範囲外とし、AI推進の窓口としての機能に絞ってお伝えします。

AI推進室の3つの組織パターン｜横断チーム型・専任部署型・CoE型

AI推進室と呼ばれる組織の実態を見ていくと、当社は大きく3つのパターンに分かれると考えています。以下は、各社が公表している資料・記事の範囲で確認できた事実にもとづく整理です。優劣を評価する意図はなく、体制パターンを理解するための参考情報としてご紹介します。

3つのパターンに優劣はなく、企業の規模やAI活用の成熟度によって適したパターンが変わるというのが当社の考えです。始めたばかりの企業が横断チーム型からスタートし、成果が積み上がるにつれて専任部署型・CoE型へと進化していくケースが多いと当社は見ています。

どのパターンが自社に合うかは、次の3つの問いに答えてみると当社の考えでは判断しやすくなります。

1. 今、AI活用に関わっている人は何人ですか？ 数名であれば横断チーム型、部署をまたいで十人規模になっていれば専任部署型を検討する目安になります。
2. 専任で予算をつけられる規模ですか？ 兼務のままで回せる予算感であれば横断チーム型、専任者の人件費を確保できる規模であれば専任部署型・CoE型が視野に入ります。
3. AI活用は経営計画そのものに関わる話になっていますか？ 個別の業務改善の範囲であれば横断チーム型・専任部署型で十分ですし、経営計画の前提として扱われるようになっていればCoE型を検討するタイミングです。

最初からCoE型を目指して大きな組織図を描いてしまうと、実態が追いつかず「箱だけ作った」状態になりやすいというのが当社の実感です。まずは自社が今どの問いに当てはまるかを確認してから、パターンを選ぶことをお勧めしています。

段階論｜兼任のスモールスタートから専任化・CoE化へ

AI推進室は、最初から大きな組織として設計する必要はないと当社は考えています。多くの企業は、次のような段階を踏んで体制を育てています。

1. 兼任のスモールスタート：まずは1〜数名が兼務で旗を振る状態から始めます。専任者がいなくても、経営層の後ろ盾と最低限の役割分担があれば動き出せます。
2. 横断チームとしての定着：各部門から兼務メンバーを集め、部署をまたいだ横断チームとして機能させます。前段のカオナビの例は、この段階を保ったまま全社推進を進めているケースだと当社は理解しています。
3. 専任部署化：成果や課題が明確になり、兼務では手が回らなくなった段階で、専任のメンバーを配置した部署に切り替えます。
4. CoE化：AI活用とデータ活用など複数の専門機能を統合し、経営直下の組織として経営計画そのものに関与する規模まで拡大します。前段のマネーフォワードの例は、AI推進室とデータ戦略室が統合されてAX推進本部という経営直轄組織になった経緯が公表されており、この段階に進んだ実例だと当社は捉えています。

すべての企業がCoE型まで進む必要はありません。自社の規模とAI活用の広がり方に応じて、どの段階で足を止めるかを見極めることが大切だと当社は考えています。

AI推進室に最低限必要な3つの役割

体制の規模に関わらず、AI推進室が機能するためには最低限3つの役割が必要だと当社は考えています。ここでは名前と役割の要点のみをご紹介します。それぞれの役割にどのようなスキルが求められるか、どう育てるかは、AX人材とは？求められるスキル・役割と育成の考え方で詳しく扱っています。

この3役割が揃わないまま推進室を立ち上げると、「決裁が下りない」「現場に浸透しない」という2つの典型的な失敗につながりやすいと当社は見ています。詳しくは後述の「体制づくりでよくある落とし穴」でご紹介します。

CAIO（最高AI責任者）とは｜AI推進室との関係

日本国内では、2026年に入ってCAIO（Chief AI Officer・最高AI責任者）を新設する企業の発表が目立つようになりました。MIXIは2026年7月31日に取締役会でCAIOポジションの新設を決議し、8月1日付で就任すると発表しました。パーソルホールディングスは2026年4月にCAIOとグループAI本部を新設したと公表しています。メルカリも2026年6月に、既存の役員がCHRO（最高人事責任者）とCAIOを兼務する人事を発表しています。

CAIOは、AI戦略の統括責任を経営レベルで担う役職として設置される事例が出てきています。AI推進室と近い文脈で語られますが、当社の理解では両者の違いは「経営の意思決定に対する責任の重さ」にあります。AI推進室長は推進の実務を担う役割であるのに対し、CAIOは取締役会レベルでAI戦略の説明責任を負う役職として位置づけられている点が異なります。

中小企業がAI推進室を立ち上げる段階では、CAIOという役職名を新設する必要はないと当社は考えています。前段でご紹介した経営スポンサーがその責任を担う形で十分に機能するはずです。CAIOはあくまで、AI活用が経営計画の中心議題になった大企業が検討する選択肢の一つとして捉えていただければと思います。

AI推進室の立ち上げ手順

AI推進室を立ち上げる際、当社は次の順番で進めることをお勧めしています。

1. 経営スポンサーを先に決める：体制図を作る前に、誰が予算と決裁権を持つのかを最初に確定させます。ここが曖昧なままだと、後のどの工程も進みません。経営スポンサーは代表や担当役員が務めるケースが多く、必ずしも新しい役職を作る必要はありません。
2. 推進リーダーを任命する：専任である必要はなく、兼務でも構いません。現場の業務を理解している人ほど、部門との橋渡しがしやすい傾向があります。IT・システムに強い人だけを選ぶ必要はなく、業務を熟知している人の方が定着しやすいと当社は感じています。兼務で任命する場合は、他の業務量を調整し、推進活動にあてる時間を確保できる状態にしておくことが望ましいと当社は考えています。時間が確保できないまま任命すると、体制だけあって実質的に動いていない状態になりやすいためです。
3. 最初に扱う対象を1〜2つに絞る：全部門を一度に対象にせず、成果が数字で見えやすい業務や部門を1〜2つ選びます。対象を欲張って広げすぎると、どこで成果が出たのかが後から追えなくなります。対象の選び方の詳しい考え方は、AX推進の進め方｜全社にAI活用を定着させるロードマップと失敗パターンでご紹介しています。
4. 部門アンバサダーを部門ごとに募る：各部門の現場から、AI活用に前向きなメンバーを推薦してもらいます。役職の上下ではなく、現場で実際に使ってみようとする姿勢を基準に選ぶことをお勧めしています。
5. 成果を経営層に定期報告する場を作る：月次など決まった頻度で、経営スポンサーに進捗を報告する場を仮でも設けます。この場があることで、体制が「作ったけど動いていない」状態になることを防げます。報告の形式は凝ったものでなくてよく、当社は簡単な共有シートで十分だと考えています。
6. 成果の広がりに応じて専任化・CoE化を検討する：兼務のままで手が回らなくなってきたら、専任部署への切り替えを検討します。上述の実例のように、体制は最初から完成形を目指さず、育てていくものだと当社は考えています。

体制づくりでよくある落とし穴

AI推進室の立ち上げにおいて、当社が支援現場や公開情報から見てきた典型的な落とし穴を4点ご紹介します。推進の進め方全体の失敗パターンは、AX推進の進め方｜全社にAI活用を定着させるロードマップと失敗パターンの記事で詳しく扱っているため、ここでは体制の設計に絞ってお伝えします。

• 決裁権のない推進室になってしまう：経営スポンサーを決めずに現場主導で推進室を立ち上げると、予算やルール変更が必要な場面で毎回持ち帰りが発生し、推進が止まりやすくなります。
• 部門アンバサダーが名ばかりになる：役職者を形式的に任命しただけで、実際にAIを使っていない人が部門アンバサダーになると、現場への浸透が進みません。
• 報告先が定まらず活動が見えなくなる：進捗を誰に報告するかが決まっていないと、推進室の活動が社内から見えなくなり、次第に優先順位が下がっていきます。
• 対象業務を広げすぎて成果が薄まる：最初から全部門を対象にしてしまうと、限られたメンバーで手が回らなくなり、どの部門でも中途半端な状態になりやすくなります。前述の通り、最初は1〜2つの対象に絞ることをお勧めしています。
• 経営スポンサーと推進リーダーを同じ人が兼任してしまう：決裁権を持つ経営スポンサーが実務も兼ねると、部門間の調整や日々の推進作業に追われて経営判断が後回しになりやすいと当社は見ています。決裁する立場と実務を回す立場は、たとえ小規模な体制でも分けておくことをお勧めしています。

専任組織を作らずに全社定着させたmalnaの実践

当社(malna)は社員十数名の組織で、AI推進室という専任の部署を作らずに、全社でのAI活用を進めてきました。専任部署を持たない企業がどう進めればいいかという観点で、当社自身の実践を対比としてご紹介します。

具体的な削減時間や削減率のような数値は、実際に計測できていない範囲まで断定することになるためここでは挙げませんが、直接観察できる変化として次のようなものがあります。

• クライアント別の広告パフォーマンスレポートは、以前は人が集計・作成していましたが、今は自動生成される仕組みに切り替わっています。
• 広告費の立替額とクライアントへの請求額の突合は、以前は人が手作業で確認していましたが、今は自動照合の仕組みで行っています。
• 商談・社内会議の音声は、以前は人が聞き直してメモを取っていましたが、今は自動で文字起こし・要約される仕組みが日常的に使われています。

これらの仕組みは、社内の開発に明るいメンバーが構築し、その結果を現場のメンバーが日々の成果物として使う、という役割分担で成り立っています。専任のAI推進部署がなくても、経営層(高橋)自身が旗を振り続け、良い使い方が見つかった部署から他部署に広げていくという、横断チーム型に近いやり方で全社への定着を進めてきました。

当社がAI活用に本格的に取り組み始めた経緯は、採用note「Claude Codeに触れて衝撃。malnaを1週間で"AIネイティブ"な企業に変えると決めた話」「Claude Code全社導入して2週間。採用で大事にしたいことが変わった話。」でもご紹介しています。ご興味のある方はあわせてご覧ください。

よくある質問

Q1. AI推進室とDX推進室は何が違いますか？ DX推進室は業務基盤やシステム全般のデジタル化を広く扱う組織として設計されていることが多いのに対し、AI推進室は生成AIやAIエージェントの活用推進に絞った専門機能として新設されるケースが増えています。既存のDX推進室がAI活用の窓口を兼ねている企業もあり、明確な線引きが確立しているわけではないと当社は理解しています。

Q2. CAIOとAI推進室長は何が違いますか？ CAIOは取締役会レベルでAI戦略の説明責任を負う役職として設置される事例が出てきているのに対し、AI推進室長は推進の実務を担う役割です。中小企業の段階では、CAIOという役職名を置かず、経営スポンサーがその責任を担う形でも十分に機能すると当社は考えています。

Q3. 何人から始めればいいですか？ 当社は、まず経営スポンサーと推進リーダーの2役割さえ決まれば、1〜数名の兼務からでも始められると考えています。人数よりも、誰が予算と決裁権を持つのかが決まっているかどうかが重要です。

Q4. 専任部署を作らないとAI推進は進みませんか？ そうとは限りません。上述の当社自身の実践のように、専任部署を作らずに横断チーム型のまま全社定着を進める企業もあります。専任化が必要かどうかは、兼務のままで手が回るかどうかで判断することをお勧めしています。

Q5. 経営層の理解が得られない場合はどうすればいいですか？ 経営スポンサーが決まらないまま推進室を立ち上げると、「決裁権のない推進室」になりやすいと当社は見ています。まずは1つの部門・1つの業務で小さな成果を作り、数字で示せる状態を用意してから経営層に相談する順番をお勧めしています。

Q6. AI推進室は情シス部門やDX推進室が兼務してもいいですか？ 兼務自体は可能だと当社は考えています。ただし、情シス部門はセキュリティやシステム管理、DX推進室はデータ基盤の整備など、それぞれ本来の役割を抱えています。AI活用の推進に十分な時間が割けているかを、兼務させる前に確認することをお勧めしています。

Q7. AI推進室の成果はどう測ればいいですか？ 体制そのものの評価と、AI活用による業務成果の評価は分けて考えることをお勧めしています。体制の評価は「対象部門にどこまで広がったか」「報告の場が機能しているか」といった定着度で見ます。業務成果の評価は、マーケティング等の数字が出やすい業務であればCPA(顧客獲得単価)やCV(コンバージョン)など既存のKPI(重要業績評価指標)に乗せ、バックオフィス等の数字が出にくい業務であれば「作業時間がどれだけ減ったか」「同じ作業にかかる人手がどれだけ減ったか」といった直接観察できる変化で見る、という2軸に分けて確認するのが当社の考え方です。いずれも、月次など決まった頻度で経営スポンサーに報告する場にあわせて振り返ることをお勧めしています。

さいごに

AI推進室は、完成形を最初から作るものではなく、兼任のスモールスタートから始めて、成果に応じて専任化・CoE化へと育てていく組織だと当社は考えています。上述の3つの組織パターンと、最低限の3役割を手がかりに、まずは自社に必要な規模を見極めていただければと思います。

当社では、AI推進室の立ち上げや体制設計に関するご相談を承っています。「専任部署を作るべきか判断したい」「まず何から決めればいいか整理したい」という段階でも、ぜひお気軽にご相談ください。

自社のAI導入・AI活用について相談したい場合は、企業からのご相談もご検討ください。

最後までお読みいただき、ありがとうございました。