AX推進の進め方｜全社にAI活用を定着させるロードマップと失敗パターン

「経営会議でAI活用を推進する方針は決まった。でも、実際に現場が動いてくれない」

こういったお悩みを、推進担当や経営企画の方からうかがうことが少なくありません。方針そのものは間違っていないのに、いざ全社に広げようとすると、ツールを配っただけで終わってしまう。一部の部門だけが使いこなして、他は放置されたまま。半年後に振り返ると、導入したツールの契約だけが残っている。こうした状況に心当たりのある方は多いのではないでしょうか。

こうした事態が起きるのは、AIの性能が足りないからではなく、「方針をどう現場の行動に変換するか」という進め方の設計が抜けているからだと当社は考えています。経営層がAX（AIトランスフォーメーション）を掲げること自体は難しくありません。難しいのは、その方針を、実際に日々の業務を担う現場が「自分の仕事が変わった」と実感できる状態まで落とし込むことです。

当社（malna）は、マーケティング支援を軸にしながら、自社自身でもAXを進めてきました。全社でClaude Codeを使い始めてから、業務の棚卸しと仕分け、推進役の設置、ルールの整備という順序を、実際に試行錯誤しながら踏んでいます。本記事では、その経験も踏まえて、AX推進を「掛け声」で終わらせず、現場に定着させるまでのロードマップと、つまずきやすい失敗パターンをご紹介します。

AX推進とは何か

AX推進とは、経営方針として掲げたAX（AIトランスフォーメーション。「AX化」と呼ばれることもあります）を、実際に社内の業務プロセスに落とし込み、現場が使い続ける状態まで持っていく一連の活動のことだと当社では捉えています。一般には、DX（デジタルトランスフォーメーション）で整えたデジタル基盤の上に、AIによる業務再設計を重ねる段階として説明されることが多いようです。

「AX」という言葉自体は、まだ定義が固まりきっていない新しい言葉です。だからこそ、言葉の定義論に時間をかけるよりも、「自社の業務のどこをどう変えるか」という進め方の議論に早く移ったほうが、実務上は意味があると当社は感じています。AXそのものの定義や、DXとの違いについてはAX（AIトランスフォーメーション）とは？DXとの違い・進め方・企業の取り組みを解説で詳しくご紹介していますので、本記事では「AX推進＝方針を現場の行動に変える活動」という前提で、進め方に絞って解説します。

AX推進が「進まない」典型的な原因

当社が支援先や自社の試行錯誤を通じて感じているのは、AX推進が止まる原因は、AIの性能不足ではなく、進め方の設計不足であるケースがほとんどだということです。典型的なパターンは次の4つに整理できます。

ツール先行｜「まずツールを入れる」から始めてしまう

どの業務にどう使うかを決める前に、ツールの契約から始めてしまうパターンです。ツールを触ってはみるものの、既存の業務フローに組み込まれないまま、使う人と使わない人が固定化してしまいがちです。

推進者不在｜「みんなで頑張ろう」で終わってしまう

推進の責任者が明確でないまま、全社への号令だけで進めようとするパターンです。誰の業務を対象に、いつまでに何を試すのかが決まらず、日々の業務に追われて後回しにされてしまいます。

現場放置｜経営層の熱量だけで、現場の負担が置き去りになる

経営層は「使ってほしい」と思っていても、現場からすると「通常業務にAI活用が上乗せされた」という感覚になり、負担感だけが残ってしまうパターンです。小さな成果を実感する機会がないまま、優先度が下がっていきます。

ルール不在｜使ってよい範囲が言語化されていない

入力してよい情報の範囲や、AIの出力をどこまで信用してよいかのルールがないまま進めるパターンです。現場が「何か問題が起きたら自分の責任になる」と感じ、慎重になりすぎて使わなくなることも少なくありません。ルール整備の考え方は、後述のとおり生成AIの社内ガイドラインの作り方で詳しくご紹介しています。

この4つは、単独で起きるというよりも、連鎖して起きることが多いというのが当社の実感です。ツールを先に配ってしまい、誰が責任を持って進めるかを決めないまま、現場に丸投げした結果、使い方のルールも整備されないまま放置される、という流れです。逆に言えば、この連鎖のどこか1箇所を先に断ち切るだけでも、推進のつまずきをかなり減らせると考えています。次章でご紹介するロードマップは、この連鎖を断ち切るための順序として設計しています。

AX推進のロードマップ：4つのフェーズ

AX推進が現場に定着するまでの流れは、当社の経験では次の4フェーズに整理できます。結論から先にお伝えすると、最初から全社一斉に進めず、1つの部門・1つの業務で成果を出してから広げるという順序が、遠回りに見えて最も早く定着します。

フェーズ1：パイロットとなる部門・業務を1つに絞る

最初から全部門を対象にすると、責任の所在が曖昧になり、どこも本気で取り組まないという状態になりがちです。まずは1つの部門、できれば1つの業務に絞り込みます。どの部門を選ぶべきかの考え方は、次章で詳しくご紹介します。

パイロットに選ぶ業務は、次の3つの基準で見極めることをお勧めします。

• 繰り返し発生する業務であるか：一度きりの業務では、仕組み化してもすぐに使う機会がなくなります。毎週・毎月といった頻度で発生する業務のほうが、成果を積み重ねやすいです。
• 変化が本人以外にも分かる業務であるか：担当者の頭の中だけで「楽になった」と感じる業務よりも、レポートの提出速度や対応件数など、周囲から見ても変化が伝わる業務のほうが、横展開の説得材料になります。
• 現時点で明確な手順があるか：手順が曖昧な業務や、特定の担当者しか進め方を把握していない業務（いわゆる属人化した業務）は、AI活用の前に業務そのものの整理が必要になります。判断基準が担当者によってバラバラなまま仕組み化しようとすると、出力の精度も再現性も上がりません。まずは手順が言語化しやすい業務、あるいは言語化しやすい範囲から始めるほうが、遠回りになりません。

フェーズ2：小さな成果を可視化する

選んだ業務で、実際にAIを使って「以前は人がやっていたことが、今は仕組みで動くようになった」という変化を作ります。当社自身も、クライアント別の広告レポート作成や、広告費の月次照合、社内会議の文字起こし・要約といった業務を、以前は人手で行っていたところから、自動で動く仕組みに切り替えてきました。業種によって対象になりやすい業務は変わりますが、「繰り返し発生し、手順が決まっている業務」という条件自体は、どの業種でも当てはまるはずです。

こうした変化は、必ずしも本人がすべてを自分の手で構築するとは限りません。実際には、推進役や開発に明るいメンバーが仕組みを作り、その成果物を現場のメンバーが日々の業務として使う、という役割分担になることが多いと感じています。大切なのは「誰が仕組みを作ったか」よりも、「現場の日々の業務がどう変わったか」を具体的に示すことです。数字で示せる場合は数字を使い、数字にしにくい場合も「以前は〇〇していたが、今は△△になった」という直接観察できる変化を、担当者自身の言葉で共有してもらうと説得力が増します。

もう1つ、パイロットに着手する前に決めておきたいのが、「どうなったら成功と呼ぶか」と「どうなったら次の横展開に進むか」という基準です。これを決めずに始めてしまうと、小さな成果が出ても「これで十分なのか」の判断がつかず、検証だけを繰り返して横展開に進めない状態に陥りやすくなります。厳密な数値目標である必要はなく、「以前は〇〇にかかっていた作業が、△△まで減れば次のフェーズに進む」といった、関係者が同じ認識を持てる程度の粒度で構いません。

フェーズ3：横展開する

パイロットで得た成果を、社内で共有します。数字や具体的な変化を示すことで、「隣の部署でもできそうだ」という感覚を広げやすくなります。このとき、パイロットと同じ手順をそのまま他部門に当てはめるのではなく、部門ごとの業務特性に応じて対象業務を選び直すことが大切だと考えています。

横展開の段階では、次のような落とし穴にも注意が必要です。

• パイロットの成功を「特殊な部署だからできた」と受け取られてしまい、自分の部署には関係ないと思われてしまう
• 展開を急ぎすぎて、フェーズ1で確認した3つの基準（繰り返し・可視性・手順の明確さ）を飛ばしてしまう
• パイロットの推進役1人に他部門の展開まで抱え込ませてしまい、負荷が集中する

これらを避けるには、横展開のたびに「なぜこの業務が対象になったのか」を、パイロットのときと同じ基準で説明し直すことが有効だと考えています。

フェーズ4：ルール化して定着させる

横展開が進んだら、使ってよい情報の範囲や、出力の確認手順をルールとして言語化します。ルールがないまま広げると、前述の「現場が慎重になりすぎて使わなくなる」状態に戻ってしまいます。ルールの作り方は、生成AIの社内ガイドラインの作り方で詳しく解説しています。

定着したかどうかを確認する方法として、当社では「その業務を、以前のやり方に戻したいと思う人がいるか」を1つの目安にしています。仕組みに切り替えた業務を、誰も元のやり方に戻したがらない状態になれば、その業務については定着したと判断してよいと考えています。

どの部門から始めるか｜原則と状況別の分岐

結論としては、「マーケティング部門から始めるべき」と一律に言い切ることはできないと当社は考えています。大切なのは、成果が数字で見えやすい業務から始めるという原則です。この原則を満たす選択肢は、企業の状況によって変わります。

マーケティング部門は、当社自身が支援を通じて最も多く一次実践を積んでいる領域であり、この原則を満たしやすい代表例だと考えています。ただし、これは唯一の正解という意味ではありません。マーケティング部門を起点にした進め方の詳細は、AI導入はマーケティング部門から始めるべき理由と進め方5ステップでステップに分けてご紹介していますので、そちらも参考にしてください。バックオフィス起点の考え方は、バックオフィスのAI活用で経理・人事・総務の業務別ユースケースを解説しています。

なお、複数の状況が同時に当てはまる企業も多いはずです。その場合は、上記の3つの理由のうち、経営層が最も強く求めている理由を1つ選び、そこに紐づく部門・業務からパイロットを始めることをお勧めします。理由を1つに絞れないまま複数部門で同時に始めてしまうと、前章で述べた「責任の所在が曖昧になる」という失敗パターンに戻ってしまいます。

AIに任せる業務・任せない業務の仕分け基準

AX推進を進めるうえで大切なのは、業務の性質を見極めて、任せる範囲を最初に決めておくことだと当社は考えています。対象を広げすぎて「何でもAIに任せよう」となってしまうと、判断業務まで仕組みに丸投げしてしまい、後から手戻りが発生しがちです。当社が社内で実践している仕分けの基準は、業務の性質を2つに分けて考えることです。

• 判断業務：戦略的な意思決定、クライアントとの関係構築、創造的な提案など、人が最終的な判断を担うべき業務です。AIに下書きや選択肢の整理を任せることはあっても、判断そのものは人が担います。
• 決定論的な繰り返し業務：手順が決まっていて、毎回同じ判断基準で処理できる業務です。定型的な集計・照合・要約などは、この領域に入ることが多く、仕組み化・自動化の対象になりやすいと感じています。

実務上は、この2つの中間に「型はあるが、最終確認だけ人が担うべき業務」というグレーゾーンが存在します。例えば、レポートの下書きや文章の初稿は仕組みで作れても、クライアントに送る前の最終チェックは人が担う、といったケースです。このグレーゾーンを「全部AIに任せる」か「全部人がやる」かの二択で考えず、「どこまでを仕組みに任せ、どこから人が確認するか」という境界線を業務ごとに引くことが、AX推進の実務では欠かせないと当社は考えています。着手する業務をどこから選ぶかという、より広い視点での判断業務・決定論業務の仕分け方は、マーケティング業務の自動化・効率化はどこから着手すべきかでも詳しくご紹介しています。

当社では、記事執筆時のレビュー体制や、SEO記事の更新状況の定期的な棚卸し、社内の日程調整や資料整理といった細かな業務についても、都度AIに依頼する形に切り替えてきました。いずれも、決定論的な繰り返し業務として仕組み化しやすかった領域です。一方で、クライアントへの最終的な提案内容や、記事として公開する前の事実確認については、当社では人が確認する工程を必ず残しています。この仕分け作業自体を、業務の棚卸しの最初のステップとして行うことをお勧めします。

投資規模とROIの考え方（全社AX版）

全社でAX推進を進める場合、投資の中心になるのはツールの利用料そのものよりも、推進役や巻き込みに使う「人の時間」であることが多いと当社は感じています。ツール費用は業務範囲や利用人数によって変動しますが、それ以上に、パイロット業務の選定・小さな成果の可視化・横展開にかける時間が、全社的な投資規模を決める大きな要因になります。

そのため、ROI（投資対効果）を考える際は、ツール費用だけでなく、推進担当がどれだけの時間を投じられるか、現場の巻き込みにどれだけの期間を見込むかまで含めて検討することをお勧めします。費用の内訳や見積もり時に確認すべき項目については、AI導入の費用はいくらかかるか（マーケティング部門を主な対象にした内容ですが、内訳の考え方は共通します）で詳しくご紹介しています。

社内の稟議でROIを説明する際は、短期（パイロット業務での変化）と中期（横展開後の全社的な変化）を分けて示すことをお勧めします。パイロット段階では、まだ投資額に対して回収できる範囲が限られているのが自然です。「この規模で試して、この変化があった。だから次はこの範囲まで広げたい」という段階的な説明にすることで、経営層も次の投資判断をしやすくなると当社は感じています。逆に、パイロット段階から全社規模の投資回収を説明しようとすると、期待値と実態のズレが大きくなり、推進自体への不信感につながりかねません。

定着させるために欠かせないルールと推進体制

AX推進が一時的な盛り上がりで終わらず、定着するかどうかは、ルールと推進体制の有無で大きく分かれると当社は考えています。前述の失敗パターンと、それぞれの対策を整理すると次のようになります。

推進体制をどう組むか（横断チーム型・専任部署型など）については、AI推進室とは？役割・組織体制・立ち上げ方で詳しくご紹介しています。また、ルールの具体的な策定手順（策定手順・必須項目・運用）は、生成AIの社内ガイドラインの作り方にまとめています。ルール整備にあたっては、総務省・経済産業省が公表している「AI事業者ガイドライン」（第1.2版、2026年3月31日公表）のような公的ガイドラインも参考になります。ガイドラインは今後改定される可能性があるため、参照する際は公式サイトで最新版をご確認ください。

もう1つ、当社が定着において大切にしているのは、「AIの使い方を間違えても、それ自体を責めない」という空気を作ることです。ルールを整備する目的は、現場を縛ることではなく、安心して試せる範囲を明確にすることだと当社は考えています。当たり前のルールが決まっていないと、結局は「言わなくても分かるはず」という前提で運用されてしまい、人によって解釈がバラついたまま定着が止まってしまいます。AX推進においても、マーケティング施策と同じように、当たり前の基準を言語化し、チーム全員が同じ基準で判断できる状態を作ることが、遠回りのように見えて最も効果的だと当社は考えています。

よくある質問

Q. AX推進の担当は誰が持つべきですか？ A. 経営層が号令をかけるだけでなく、実務に近い立場で推進役を1人明確にすることをお勧めします。専任である必要はなく、兼任からスモールスタートしても構わないと当社は考えています。

Q. AX推進にはどのくらいの期間がかかりますか？ A. 対象業務や社内の巻き込み度合いによって変わるため、一律の期間を示すことは難しいです。ただし、パイロット業務で小さな成果が見える段階までは、数週間〜数ヶ月単位で区切って進めることをお勧めします。

Q. AX推進とDX推進は何が違いますか？ A. DXがデジタル化の基盤整備を指すのに対し、AXはその基盤の上でAIを使って業務そのものを再設計する段階を指すことが多い、というのが一般的な整理です。詳しい違いはAX（AIトランスフォーメーション）とは？DXとの違い・進め方・企業の取り組みを解説でご紹介しています。

Q. 現場がAI活用に抵抗を示す場合はどうすればよいですか？ A. ツールの説明から入るのではなく、「なぜ今、変わる必要があるのか」という危機感や目的を先に共有することをお勧めします。当社自身も、ツールの便利さよりも先にこの点を社内で共有した経験があります。

Q. 小規模な企業でもこのロードマップは当てはまりますか？ A. 基本的な考え方（1業務に絞る→小さな成果を可視化する→広げる→ルール化する）は、企業規模に関わらず共通すると当社は考えています。ただし、推進役を専任で置けるかどうかなど、体制面の制約は企業規模によって変わります。中小企業ならではの現実的な進め方は、中小企業のAXはどう進めるかで詳しくご紹介しています。

さいごに

AX推進は、経営方針としての号令と、現場に定着させるための進め方の両方が揃って初めて動き出すものだと当社は感じています。一気に全社を変えようとせず、成果が見えやすい1つの業務からパイロットを始め、小さな成果を可視化し、横展開しながらルールを整えていく。この順序を守ることが、遠回りに見えて最も確実な進め方です。

「どの業務からAX推進を始めればいいか整理したい」「社内の巻き込み方に悩んでいる」という方は、ぜひ当社までお気軽にご相談ください。

自社のAI導入・AI活用について相談したい場合は、企業からのご相談もご検討ください。

最後までお読みいただき、ありがとうございました。