AI推進担当が社内で育たない理由｜外部人材で補う役割設計の考え方

結論

AI推進担当が社内で育ちにくいのは、個人の能力や意欲の問題というより、既存業務との兼務構造・評価制度の未整備・専門性の希少性という3つの構造的な要因が重なっているためだと考えられます。社内育成だけで解決しようとすると時間がかかりすぎる一方、外部人材をそのまま丸投げしても定着しません。有効なのは、外部人材を「推進役」として役割設計し、社内の担当者と連携させながら、段階的に内製化していく進め方です。本稿では育たない理由の構造と、外部人材の具体的な役割設計・連携方法を整理します。

AI推進担当が育たない構造的な理由

育たない要因は個人の資質ではなく、次の4つの構造に集約されると考えられます。

以下、それぞれを詳しく見ていきます。

既存業務との兼務が前提になっている

多くの企業でAI推進担当は、専任ではなく既存業務との兼務として任命されます。本来の業務が評価の中心にある中で、AI推進は「付随的な取り組み」という位置づけになりやすく、優先順位が後回しになりがちです。本業が忙しい時期にはAI推進の時間が削られ、取り組みが断続的になり、結果として知見や成果が蓄積されにくくなります。専任化する余裕がない企業ほど、この兼務構造が定着への最大の障害になっていると考えられます。特に中堅・中小企業では、そもそも専任担当を置けるだけの人員的な余裕がないことも多く、兼務そのものを前提にせざるを得ない事情もあります。だからこそ、兼務のままでも取り組みが途切れない仕組みを別途用意する発想が必要になると考えられます。

評価制度がAI推進の成果を拾えない

AI推進担当の仕事は、既存の評価制度が想定していない性質を持つことが少なくありません。売上や案件数のような既存の評価指標とは異なり、業務プロセスの改善や社内のAI活用度合いといった成果は、短期間で数値化しにくいものです。評価制度が追いついていないと、AI推進担当としての取り組みが人事評価に反映されず、担当者本人のモチベーションが続かない、あるいは異動希望を出してしまう、という事態が起こり得ます。組織として推進担当を育てるつもりであれば、評価制度の側も並行して見直す必要があると考えられます。すぐに評価項目そのものを変えるのが難しい場合でも、上長との1on1などで取り組みの進捗を定期的に言語化し、記録として残しておくことは可能です。数値化しにくい成果であっても、経過を可視化しておくことで、後から評価に反映しやすくなると考えられます。

専門性が社内に蓄積されていない

AI活用を推進するには、業務知識とAIツールの知識の両方が必要になりますが、この両方を兼ね備えた人材は社内に元々多くありません。一からの育成には相応の時間がかかり、その間に技術トレンドやツールの選択肢は変化し続けます。加えて、社内で唯一の専門性を持つ状態になると、その担当者が異動や退職をした際に知見が失われるリスクも抱えることになります。専門性を一人に依存させる体制そのものが、育成の脆弱性につながっていると考えられます。この問題は採用によって一気に解決しようとしても、業務知識とAI活用知識の両方を備えた人材の母数自体が限られているため、採用市場だけに頼る解決は時間がかかりやすいと考えられます。

社内での立場が確立しにくい

AI推進担当は、部門を横断して業務プロセスに関与する必要がある一方で、多くの場合は特定の部署に所属する一担当者という立場に置かれます。他部署からすると「本来の業務以外のことに口を出してくる人」という受け止め方をされることもあり、協力を得にくい場面が生じます。役職や権限が伴わないまま横断的な推進を求められると、担当者個人の説得力や人間関係に依存した進め方にならざるを得ず、属人化と定着の難しさを同時に招くと考えられます。

外部人材を推進役として活用する役割設計

内製化前提の伴走役として位置づける

外部人材を活用する際に避けたいのは、AI推進のすべてを外部に丸投げしてしまう進め方です。これでは外部人材が離れた時点で推進力が失われ、社内に何も残りません。有効なのは、外部人材を「最終的な内製化を前提とした伴走役」として位置づけることです。外部人材が持つ知見を、プロジェクトを進めながら社内の担当者に移転していく設計にすることで、外部人材が抜けた後も推進の土台が残ります。

社内担当者とのペア体制を組む

外部人材が単独で推進を担うのではなく、社内の担当者とペアで動く体制を組むことが望ましいと考えられます。外部人材が専門性や進め方の型を提供し、社内担当者が現場の業務知識や社内調整を担う、という役割分担にすることで、双方の強みを補い合えます。社内担当者が兼務であっても、外部人材が推進のペースメーカーになることで、取り組みが途切れにくくなるという効果も見込めます。マーケティング領域でのAI活用を進める際の役割分担についてはマーケターの役割とAI活用でも触れています。

ペア体制における役割分担を整理すると、次のようになります。

このペア体制を組む際、外部人材の役割を「代わりに手を動かす人」にとどめてしまうと、社内担当者の知見が育たないまま終わってしまいます。定例の打ち合わせを単なる進捗報告の場にせず、外部人材がどのような判断でツールや進め方を選んでいるのかを社内担当者に説明する場として設計しておくと、ノウハウの移転が進みやすくなると考えられます。実際の支援現場でも、成果物を納品して終わりにするのではなく、社内側の担当者と伴走しながら定着まで見届ける進め方を取るケースがあります（参考：Nextbeatの支援事例）。

権限と役割をあらかじめ明確にする

外部人材が社内で動きやすくするためには、どこまでの権限を持つのか、誰に報告し、誰の承認を得て進めるのかをあらかじめ明確にしておく必要があります。権限が曖昧なまま現場に入ると、社内での協力を得にくく、外部人材個人の交渉力に依存した進め方になってしまいます。経営層が外部人材の役割を社内に明示的に周知することも、円滑な連携のために欠かせない工程だと考えられます。具体的には、キックオフの段階で関係部署に対して「誰が」「どの範囲で」「何を決められるのか」を文書化して共有しておくと、後から権限の解釈をめぐる齟齬が生じにくくなります。営業部門を巻き込む場面では、現場の意思決定プロセスに外部人材がどう関与するのかを事前にすり合わせておくことも有効だと考えられます。

成功の定義と移行の期限を決めておく

外部人材を活用する期間をあらかじめ区切り、その期間内に何を達成すれば内製化に移行するのかを決めておくことも重要です。期限を定めずに進めると、外部人材への依存が長期化し、内製化が先送りされ続けることになりかねません。あらかじめ移行のマイルストーンを合意しておくことで、外部人材と社内担当者の双方が同じゴールに向かって進めます。マイルストーンの例としては、特定業務の運用を社内担当者だけで回せるようになった段階、社内担当者が新しい業務にAI活用の型を横展開できるようになった段階、といった区切り方が考えられます。期限だけを先に決めてしまうと、実態が追いつかないまま形式的に移行してしまうこともあるため、期限と達成状態の両方をセットで合意しておくことが望ましいと考えられます。

社内との連携で起きやすい摩擦への対処

外部人材を推進役として迎える際、社内から「自分たちの仕事を奪われるのではないか」という警戒感が生まれることがあります。この警戒感は、外部人材の役割が「代替」ではなく「伴走」であることが伝わっていないために生じることが多いと考えられます。導入初期の段階で、外部人材の役割と権限、内製化までの見通しを社内に共有し、既存の担当者が排除されるものではないことを明確に伝えておくことが、摩擦を減らす前提になります。

また、外部人材が持ち込む進め方が、社内の従来のやり方と食い違う場面も出てきます。ここで外部人材のやり方を一方的に押し通すのではなく、社内の事情や過去の経緯を踏まえたうえで、どちらの進め方を採用するかをすり合わせる工程を挟むことが望ましいと考えられます。すり合わせを省略すると、表面的には協力しているように見えても、現場の納得感が伴わず、外部人材が離れた後に取り組みが元に戻ってしまうことがあります。

もう一つ起きやすい摩擦が、経営層と現場の温度差です。経営層はAI推進を早期に進めたいと考える一方、現場は既存業務を抱えながら新しい進め方を受け入れる余力が乏しいことがあります。外部人材が現場に入る際は、経営層の期待をそのまま現場に伝えるのではなく、現場の負荷を踏まえたペースに調整しながら進める役割も担う必要があると考えられます。この調整役としての機能こそ、社内の人材だけでは担いにくい部分であり、外部人材を活用する意義の一つだといえます。

AI推進担当が社内で育ちにくいのは、兼務構造・評価制度・専門性の希少性・社内での立場という複数の要因が重なった結果だと考えられます。この構造を変えないまま人材の育成だけに頼ろうとしても、時間がかかるうえに定着しにくい状況が続きます。外部人材を内製化前提の伴走役として役割設計し、社内担当者とのペア体制、権限の明確化、移行の期限設定をセットで進めることが、AI推進を組織に根づかせる現実的な進め方だと考えられます。